1992年，一位拥有明朗笑容和乌黑短发的安徽青年花了五元钱从广州火车站坐上了驶向佛山市北滘镇的大巴车。

他刚刚辞掉◇了一份待遇优厚的“铁饭碗”，只身来到中国南方，他的名字◇叫方洪波。

从华东师范大学毕业后，他被分配到中国ζ　第二汽车制造公司位于湖北深山中的工厂，在那里度过了五↑年浑浑噩噩的平淡时光。

在读到一篇轰动一时的、，方洪波决定扭↑转自己的命运。他那时只有一个念头，。

那一年的深秋炎热︼如暑。方洪波背着行李步行了很长一段碎石路，最终▓来到了一个叫做美的工业城的地方。他冲上集团大楼办理入职手续，几∏趟上下之后，早已汗流浃背。

不过从这一天开始，这位不甘平庸、而且雄心勃勃卐的年轻人在中国开启新历史的地方获得了一份工作——他成为了这家生产台式电风扇的乡镇企业的内刊《美的报》的编辑。

方洪波在起初○的几年当中仍然只是一个忙碌∮的小人物。他要完成报纸日常的∮编写任务，还需要应付总结报告、领导发言一类的冗〓繁工作，并且时常用“内心流淌出来的文字去抵抗初到改革热土珠三角的种种不适和不快乐”。

三年之后，方洪波迎来了转机Ψ 。在一次出差中，他站出来发表了一番对公司现状的※不同看法，引起了创始人何享健的注意，并由此开始获得提拔。何享健也对其进行了历时近十年的培◥养和打磨——从广告科的经理到营销公司的总裁，再到◥美的集团最大业务板块空调事业部的总经理。

2012年，70岁的何享健◢选择退居幕后。方洪波脱颖而出，成为美的集团股份有限公司的董事长兼总裁，其个人持股2.14%，是除何氏家族以〓外最大的个人股东。何享健依然控制着美的集团绝大多数的股权，他的儿子亦是董事会成员。

但该公司称，父子二人并不参与公司的⊙决策与治理，充分放权予以方洪波为首的经理人团队。这也成为华人家族企业至⊙今最被津津乐道的交班故事。

如※今正是方洪波的荣耀时刻。

他执掌的公司在2016年进入了《财富》世界500强榜单，位居第481位，2017年美的◥蝉联榜单，位居450位；并以222亿美元的营业收入跻身全球最大的家电公▲司之列。

更重要的是，美的正在试图成为一家真正意义上的全球性公司。为此，他们刚刚展开了一轮∞引人注目的收购。去年，美的获得了日本家电巨头东芝公司的白电业务，还购买了意大利中央空调制造商Clivet 80%的股份。最重要的一笔是美的收▆购了德国工业王冠上的一颗宝珠——库卡。该公司从事机器ㄨ人制造，被认为是德国“工业4.0”的领军者。

但在方洪波全面接手公司的初▂期，他看起来正要陷入灾难。

从顺德的北滘桥向南→，沿105国道前行大约28公里，就↑到了佛山与中山的分界线。这里是中国家电业的核心地带，中↑国是全球家用电器生产和出口数量最大的国家。

大约在30年前，人们如同追捧今天的互联网公司一样蜂拥至此，创造♀了科龙、美的、万和、格兰仕等数十家大大小小的家电制造公司。每年春节过后，都有上百万名农民工从①遥远的省份潮涌到∏这里，站在无以计数的流水线两旁，生产出全国家电业五分之一的产品，产值相当于卢森堡这样的国家一年的收入。

大约十年前〒，家电业进入了微利竞争的大公司时代。数次洗牌过后，一些公司如今已不复存在，像科龙电器的顾雏军那样当年风○光无限的商人甚至锒铛入狱。这个行业看上去不再光○鲜。

50岁的方洪波身高一米八，身材保№持得很好，这与其时常运动有关。柔和的颧骨↓线条和方正的脸庞令他看起来有些像偶像剧明星，一副黑框眼↓镜和带有腰线的紧身西装对中国知识分子那种不修边幅的一贯形象无疑是↙一种颠覆。私下里，他待人温和，说话用词简洁，也总是面带微笑，但好像绵里卐藏针。

方洪波从总部的这栋大楼谈起。那是2010年10月29日，美的的巅峰时刻。当时为庆祝大楼落成以及美的集团进入“千亿俱乐部〗”，他们筹备了一场家电行业前所未见的盛大典礼〗。

当时，气宇轩※昂的何享健提出“再造∑一个美的”的大胆计划——到2015年将销售◆收入扩大一倍至2000亿元，力争进入《财富》世界500强榜单。

著名的“劳伦斯魔咒”?——摩天大◆楼建成之日，即是经济衰退之时——最终也在美的身上应验。

事实上，在那次盛极一时的庆典三天之前，媒体人秦朔就发表¤了一篇文章，题目是《美的盛世危言》。他认为，美的跨入千亿元门槛在很大程度上依赖过去几年在销售端的过度激励，甚至是“暴力营销”。并把印度诗人泰戈尔的名句赠︾予何享健：“有人把刀剑作为他的上帝，当他胜利时⌒　，他已经失败了。”

这无疑是对当时自觉功成名就的＠ 何享健发起的公然挑战。简单来说，这是让何㊣　享健承认自己追求了半生的成功其实是一个天大的错误。但何享健∑的可贵之处在于，他有极强的自省能力。

几个⌒月之后，何享健与时任美的集团下属上市公司美的电器董事长兼总裁的方洪波有过一次对话。当时他们发现了一■些危险的信号——一笔大约价值3亿美元的海外订■单出现了高达3亿元人民币々的亏损，这种情况已经多年未↓见。两人开始反思最近三年一路高歌猛进的美的是否只是虚假繁荣。

2000年中国加入世界贸易组织，家电业迎来了一次洗√牌，抓住出口浪潮的公司逐渐成为了行业的主宰。8年后的全球金融危机给家电公司提出了更新的要求，只有ㄨ那些在资本、品牌、技术或者是营销的某一项上具有过人之处的公司才能够在经济大波动中得以生存。

但方洪◤波认为，2010年之前中国家电公司所有的成功，其商业模式可以用两个词▃来概括，即低成本和大规模。但这一年︻之后，这个模式就突然失效了。美的公司的轨迹∞也大抵如此。

“慢慢瓦解，顷刻崩塌。”方洪波提到了海明威的小说《太阳照常升起》里描述商人破产的句子。

方洪波说，那时他听到了美的正在瓦解开裂的响声。2011年年中，美的的财务数字出现了三年来的首次下滑。在销售⊙规模同比增长近六成的情况下，其利润仅仅增长了14%，除冰箱♂以外的所有产品均呈现利润的下降。家电业此时本已经利薄如纸，面对仍♂然在急剧扩张的生产规模，任何经济□波动对于美的都可能是致命一击。

方洪波率先在自己☉掌控的上市公司美的电器里推动变革。他要求公司高管放弃仅仅依靠扩大规模来蒙混过关的念头，把注意力放到∞提高质量、降低损耗上。他提出了一项名为“精品工程”的战略，并严格督促执行进度，每个部门要以月为单位做→出汇报，方洪波进行现场打分。

方洪波一直是个狠→角色。事实上，他自←从进入公司的管理层开始，便以◥不留情面而著称。1997年，犹太人乔治·索罗斯买空东南亚货币引发亚洲金融危机。中国的经济出现波动，但美的的销售端应对迟▂缓，导致公司陷入了库存积压的困境。方洪※波临危受命，成为当时美的下属营销公司的总经理。

他上任伊始，就将30多位大区营销经理扫地出门，包括董事会成员的亲属。与此同时，方洪波大量招募中国最优秀的渠道商。因为他发【现，此前美的驻在各个区域市场的销售经理95%是顺德本地人。他认为对于中国如此辽阔的市场，这显然难以因地▲制宜。用这种直接、强⌒悍的方式，方洪波迅速扭转了公司销售不利的局面。

但一时间，指责声四☆起，称方洪波过于大胆。不过，何享Ψ健一直在背后保驾护航。方洪波当时向何享健做汇报，称自己压力很大。何享健只说了一句话，“做你认为『正确的事情”。

此后的各个职位上，方洪波都保持『着强悍的行事风格。“我只管公司能否↓健康持续发展，上游的供∩应，下游的渠道，该调整◥就调整，不换思想就换人。”他这↑样说道。而他每次去问何享健，都得到了上述同样的∑　回答，何享健从来不发表意见。方洪波说：“我的所谓权威就是这样形成的。”

2012年8月，方洪波接过了何享健的权杖。美的进入了完全由职业经理人操盘的时代。很快，方洪波对美的实施了一场外科手术，他试图将规模〖导向的公司彻底转向效率驱动。

他在半年时间里，将美的原有的♀产品型号砍掉了7,000个，停止30余个产品平台的运行，几乎将非家♀电业务全部关闭，聚焦于白『电板块。对得以保留的品★类进行大规模精简和调整，坚决放弃那些低端无利的产品。

方洪波关闭了十多个工业∩园区和制造基地，变卖7,000亩厂房用地及工厂设备，彻底从天津和江门这样的∩城市撤出，包括美的此前在越南投资的一家工厂。

方洪波着手对营销渠道进行整合，将那些因“家电下乡”政策结束而显得过于臃肿的代理商队伍砍掉大半；并首次将利润率作为重要的考核指标，要□求利润增长要高过收入增长。为此，方洪⌒　波推动了大规模裁员。在此期间，方洪波ζ态度坚决，义无反顾，不容任何中间方案，没有︻第二种选择。

美的裁员变成了一支炸药桶。

2012年11月，一些愤怒的美的员工开始利用当时正在兴起的微博散布该公司大规模裁员的消息。很快，有更多“被裁员”的男男女女出现在了■网络上，他们还建立了多个QQ讨论群用来抱团和声张正义。

方洪波和美的成为指责∮的靶心。一些媒体试图找到美的已经病入膏肓的证据，并提前宣判一家大公司的∮突然死亡——这种骇人听闻的话题在中国经济陷入ζ　迷茫之际很有市场。

当时，，过度透支的市场虚弱无力，这导致了大规ζ模的生产停滞和裁员浪潮。美的因为启动裁员早、规模大而成ζ为了家电业的典型。

最艰难时，美的只有不足一半的工厂还在运转。这一年，美的集团的收入骤降近三分之一，比2011年减少了300亿元，股价跌幅高于同业。税赋下降，地方政府也表示◣不理解。美的内部也人心惶惶，中层以下的员工尤其担◥心自己也成为被裁员的ㄨ对象。

方洪波多次开会试图Ψ稳定局面，他告诉管理层要忍得住外部的非议，忍得住收入的●下降，忍得住政府和员工的不理解。但仍然在一次仅有十几人◢参加的高级管理者的会议上，他∴推动的变革遭到了当面质疑，方洪波的美的是否还有未来？

这一次，方洪波也向何享健做了汇报。但面对前所未有的危机和压力，方洪波揣测当时何享健对他的做法也心♂存疑问。“这么多年，他不用说话，我从眼神、表情都能读出很多东西来。”方√洪波说道。虽然何享健还是告诉他，“做你╳想做的”。

方洪波几乎是站在孤独◥一隅挺过了最艰难的时刻。自省是他修炼的方式，方洪波说，“闭门即是深山，读书随处净土”。那时，他选择跟自己对话』。他常常问自己一连串的问题——你是谁？你是否忘记初心？是否背弃梦想？是否仍然能够以示弱的状态学习和包容一切？

他说，“回答完这些问题，便没有什』么困难可以阻拦你”。方洪波回忆道，“我当年「考上大学，扁担挑着被子和书本离开村口的时候，那◥么多村民赶来送我。我想那一刻我的心是纯净的，可以接纳全↙世界。”这是方洪波的初心。

方洪波坚定※如初。他为美的确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的变革方向，并强势推动至今。这个战略本身并无多少新鲜之处，但在方洪波看来〗，是“万法归宗”，已经是由欧美公司过去几百年的商业文明多次验证后必须做到的事情。

“几乎不可能找到第二条路径▓。”他说，从事制造业的公司通过大规模、低成本的战略完成积累后∏，必须依靠技∩术的投入来带动产品实现领先▆和差异化。方洪波在「此后的几年中，几乎将所有的资金投入到了研发和创新领域，大量聘请国内」外的科学家和工程师，购买最先进的测试设备和软件平台，但是未曾增加过一条生产线。

方洪波还试图对美的进行组织和文化的再造。他切掉了总部与一线之间冗繁的层级，将总部▽下沉，形成一个高度扁平的管理体系，并对人员结构做了▽大幅调整。方洪波拒绝一切虚无缥渺、形式化，而是从每个细节的改变做ω起。

在美的集团大楼↘，高管们曾㊣　经拥有一部专用电梯，普通员工不能进入和搭↘乘。方洪波在㊣　掌权之后取消了这项特权。

有意思的是，起初虽然①专用电梯不复存在，但是高管的秘书们总会提前按停电梯，双手扶门等待老板到来。方洪波发现后给予严厉的斥责，并直接规定公司副总裁以下不得配备秘书（此前在该公司，总监即可配备秘书）；他还将集团原来300多间高管独立办公室㊣削减至不足30间，高管们的“小食堂”也被一并取消。

他说：“改掉一万∑个细节，整个组织的文化或许▽才能改善。”

方洪波一直以身践ω　行。他与普通员工吃同样的工作╲餐，挤同一部电梯；去世界任何地方出差，都是只身一人，自己购买机票、预定酒店。他试图在公司内部建立一个自我批评的氛围。在一次以居安思危为主题的高管会议上，方洪波要◥求每个人谈美的当下的危机，并要具体到某一件事情、某一个人。

作为▲转型的延续，方洪波推动公司拥︻抱互联网时代。

2014年，美的集团◆发布了M-Smart智慧家居←战略，计划未来三年投∞入150亿元的研发费用。他们围绕“空气、水、营养健康、能源”四个领域打造了智能管家①系统。

该公司还与阿里巴巴合作，构建物联网开◎放平台，以实现家电产品连接对话与远程控制。未来美的产品都将接入这一平台，并计划用三年的时间将50%以上空调物联网化。

他们与□　腾讯也进行了类似的合作，并试图用QQ这样的通讯软件直接控制家用电器。

方洪波最为人称道的是其超越同行的全↑球视野。“我们了解这个世界是什么样的。”他这样◥说道。

从20世纪80年代做分△散的出口业务开始，美的已经拥有庞︾大的海外业务，2015年该公司来自于国际◆市场的收入规模已经超过80亿美元。他们几乎跟全世界的◆家电企业都有合作，鲜为人知的是美的已经成为了当今世界最大的压缩机制造商，并向全球的家电公司提供产品，包括竞争对手。

自从2007年以来，美的先后通过与美国的∩开利、德国的博世、韩国的酷晨以及日本机器人制々造商安川电▂机等众多品牌达成合作，并实现了该公司在全球市场的布局。

方洪波很早便看到了这个产业发♂生转移的趋势。从欧美到日韩∞，从日∴韩到中国，未来极有可能再从中国转向别处。在看々到诸如GE、西门子、东芝、松下这些曾经的家电业巨头纷纷抛弃这个劳动密集型产业另辟蹊径之后，方洪波才坚定了自己去收购德国机器人制造商库卡的念头。

这是一项大胆的▲计划。去年5月，美的向库卡公司提出价值45亿欧元的收购要☆约。库卡▓生产的机器人被用于汽车制造商奥迪和宝马，以及美国飞机制造商☆波音。方洪波最终赢得了这场々收购。这在很█大程度上得益于美的此前在国际化卐领域的不断试错和经验累积。

此次收购成功很大程度上取决于美的开出的“难以拒绝”的价格和“不干预”的承诺——在今后卐七年半的时间里保留现有岗位和工厂厂址，而且在此期间不会退市或重组该公司。从另外一个角度讲，美的正是由于在2011年率先推动◣公司的变革，如今才有资本和能力收购库卡这样的公司。

库卡对◥于美的，只是其庞大计划◥的一个支点，方洪波希望美的未来成为一△家工业自动化平台和服〓务的提供商。

他的终极梦想是把美的建成一家真正意义上的全※球化公司。

在方洪波看来，真正的全球化公司是有能力在全世界配置资ㄨ产，并在资本的推动下做经营与整合，从而获得新的价值及引领潮流的地位。方洪波希望撕掉美的现有的两个标签——“家电公司”和“中国公司”。

在他的想象中，二十年之后的美的不仅仅是一家家电企业，甚至会更名为“美的科技”；并且它一定是∑一家全球化公司。

但方洪波并未★引起多少注意。。

方洪波一直⌒刻意保持低调。他极少参加需要公开露面的大型会议，并且很◥少讲话。对外界以颁奖为由←邀其出席的活动更是兴趣索▼然。相比在各种企业家俱乐部里混迹关系，他更愿意私下与一些拥有真▼知灼见之人聊天至深夜。比起在国内处理各种繁杂的琐事，他更喜欢去欧美的成功公司拜访和学习。

即使是在数次遭到竞争对手的正面攻击之时，他也√表现得异常平静。

，格力电器在广东代表团驻地首都大酒店召开新闻发布会，该公司≡的董事长董明珠公开指责美的学术【造假，这种做㊣　法在今天中国的商界并不多见。他们还在现场分发了一份长达数十页的㊣　打印资料，名为《这些年，美的做过的事》，详细列举了美的“虚假宣传、技术侵权、窃取对手商业机密”的证据。

事实上，两家公司同居广东珠三角，历史上多有摩擦，亦互有攻守。但当时面对美的的10万∮名群情激愤的员工，方洪波下了一道命令，要求他们“唾面自干”，从此骂不还●口，打不还手。

方洪ζ　波认为这件事情从长远来看根本不值一提，而中ω　国建立起成熟的商业文明尚需时日。

方洪√波的面孔依然是模糊的，他平↓时喜怒不形于色，极少展露个性。他身边的人也很难讲清楚他到底是一个怎】样的人。

在今天的中国商业社会里，企业家和经理人们都习惯性地将自己隐藏起来。保持低调成为一种基本的ξ行为方式，很少有人站出来发表异见，展现个性。尤其是在一个民粹思潮高涨的时期，他们在公开讲话时往往ξ措辞谨慎，从不评论对◢手、个人和政府√，在谈到自己时往往一〓笔带过。

方洪波不愿被审视，不屑被争〓论。我们无法真切感知他的孤独和痛苦，注定也无法理解他的多维和丰富。但是♀从方洪波的两位对手身上，或许可以映射出他的轮廓。

最近几年的格力和海尔也在进行着方式各异的变革，只是更为激进。

董明珠执掌的╳格力试图通过多元化战略为其带来直接的增量收益，从市场容量接近ξ　饱和的家电市场实现突围。但多元化始终都是一个危险的战略，事实上，受限于自身ζ　资源的局限性，没有太多的公司能够以此【获得长久的成功，尤其是在经济环境变幻莫ξ测的今天——理论上，多元化更适用于经济高速◥稳定增长的阶段。但〗董明珠在对智能手机的尝试宣告失败之后，依然固执地选择投身新能源汽车领域，她〗在多元化这条路上已经越走越远。

。他“砍掉公司中层”的管理变革震荡了中国，震惊了世界。直到最◥近他依然“走红”于西方：先在维也纳演说，后在伦敦获奖。但问题Ψ在于十年过去，给外界留♂下的印象是，。这也导致了他■的改革到今天看上去仍然只是形式大◤于内容，胜卐负悬念犹在。

方洪波走了一条中◤间路径。虽然没有人愿意承认，但方洪波在改革之路上学习并借鉴了两个竞争对手的做法，并做出了因地制宜的变通——他实施适度的多元化和渐进式的组织变革，体现出了极强的实用主义。

没有董明珠的颠覆性，。美的如今处于业绩的领跑地位与其∏更早推动变革有关，也▓是方洪波这种务实主义直接导致的。一位亲近方洪波的观察者告诉我，方▓洪波更像是以赛亚·伯林所说的那种“刺猬”——刺猬之道，一以贯之（一元主义）；狐狸狡诈，却性『喜多方（多元主义）。但这并不代表ㄨ方洪波没有狐狸的一面。

，以果敢高调而■著称的董明珠则时刻准备在赌桌上一把推出自己的全部筹码。相比之下，方洪波的确■显得暗淡无光。

具有知识分子气质、年纪最小的方洪波似乎更加精通中国传统的中庸之道。这与他们各自的企业性》质和自身扮演的角色不无关系。美的是三者中唯一的「私人企业，虽然三人都是以持有股权的职业经理人身份执掌公司↘，但这直接决定了他们的行事逻辑】。

这让我得出ㄨ了一个有意思的结论——在一些特定情况之下，国有公司反ㄨ而成为了那些具有较高主导权（控制力、表决权远远超过了名义上的股份比例）的企业家和◥职业经理人更开放的试验场；私人公司则相对保守，或者更愿意做长久的打算，而不是冒险。

方洪波的身上有极为鲜明的时代烙印。

他于1967年出生在安徽农村一个普通家庭，父亲是一名乡∑村老师，母亲则是一位医生。对方洪波▅而言，走出大山唯一的出路〖就是考上大学。1983年，方洪波进入位于上海的▅华东师范大学学习历史。

20世纪80年代是一个充斥着理想「主义的年代，被改革开放唤醒的中国人奋力地思考和探索中国的当下和未来♂。崔健的摇滚、北岛的诗歌、《走向未来》丛书集、尤其是各种思潮的西方文学和哲学著作，都是那个混沌时代的思想启蒙力量。

1989年之前毕业的大学生，被认为是╱真正拥有理想的一代，他们每天谈论国家大事，并认为自己╲这代人的身上有一种后辈难以理解但与生俱来的使命感。

此后方洪波的选择也←极具有代表性。改革开〗放后，从国企辞职南下的一批人，常常被贴上躁动、野心、活力、梦想的标签◎，中国的第一代职业经理人也正是在那里成长起』来的。“时代背景就是命运，我们赶上了最好的那段时光。”方洪波这样说道。

我看到的是一个复杂的方洪波。他的低调隐忍既有性格使然及何享健多年●的言传身教，也有外部环境逼迫下的刻意而为；他自认为是一个¤多愁善感的人。他说书中的一句话或者员工的一个举动都ω　能够打动他，但是他又极少展露如此柔软的一面；，但在五╲年之后的今天，他也承认假如回到当初，他也难以做到那时的决绝和无情。

甚至在最近的一次内部会议上，他提到了《道德经》里的句子——天下之＠至柔，驰骋天下之至坚；他喜欢海明威、海子，并希望追求内心的满足而非功利的得失，却又不得不在冷酷的商业世界里保持务实和贪婪；他既享受公司▲不断前进的过程，又不得不终将接近个人能力的天花板——他告诉我，“CEO最像∞跳高运动员，你永远有自己跳不过的高度，最终挑战々都以撞在横杆上告终的。即使你是世界冠〗军，终究还是一个失败者。”

方洪波这个名字很有意思。“方”代表固守与克制，“洪波”则寓意激情和涌动。他所呈现出的多面性令人深思和感动。

方洪波在2012年交班大会上，面对数百名高管，他只讲了两句话：“千里马常☆有，伯乐不常有；方洪波只是美的历史上的一个︽过客。”

他终究是¤个过客。但谁又不是︾呢？