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                晋城冰箱价格联盟

                西贝年销30亿的秘密:裁判制、红冰箱、企业大学!

                楼主:咱家〇铺子官网 时间:2021-10-20 14:13:48

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                3月28日-29日,由中国连锁经营协会主办的鹏城连锁餐饮峰会,堪称餐饮业的“两会”,众多餐饮大佬现身深圳,为餐饮业指明了发展方向。


                2016年西贝年销超过30亿,荣获中国餐饮业员工最喜欢公司,董事副总裁李展春分享了西贝在食品安全上的措施:裁判制、红冰箱工作法、成立西贝大学...


                中国从来不缺规则,但是缺的是执行规则的决ξ 心和行动,决心很重要,但是决心看不到。


                只有行动才能看到你的决心!这几年对于西贝来说,要解决的就是做好食品安全的决心,下决心去采取行动。


                1、搭建赛场,裁判制


                西贝首先做的就是搭建了赛场,赛场里面要有运动员,谁是运动员?门店的员工、管理者就是运动员,那么谁◣是裁判呢?


                西贝现在200家店,每个季度都会选取100名人员,从厨师长到档口组长再到高级师傅,把他们训练成裁判。


                而这些来自门店的裁判是专职的,腾出来只做这件事,而不去做炒菜,也不去做培训。


                而且这些裁判◣是不通知式到其他区域进行互查的,比如北京的厨师会安排一个季度到上海,上海到深圳,深圳到广州,以此进行互查。



                每个季度都会对每家▅门店进行PK排名,有实践也有理论考试。公布排名的同时,把最大的问题点罗列出来,解决方案告卐诉大家,然后再到门店针对性地进行培训。


                前10%做得好的门店管理者以及每位员工,西贝再拿出月薪50%作为奖励;前50%的门店奖励25%,最后排名10%的扣工资。


                每个季度500到600名的参会人员,最后10%的也就是15到20个门店的店长会上台述职这一季度为什么做得差,到底差在↑哪里?


                这个方法代表我们的决心,但是这个决心是要有费用支出的,我们认为这个费用和支出是投资,让我们的顾客更放心。只有顾客更放心,餐饮企业才能走得更远。


                我们觉得』不管是每个季度都会选择出来的100个裁判,还是门店的管理者、甚至门店的员工,以及总部的教练,都是在比赛当中去练习的,在实战当中练习和管理门店。


                西贝2016年年∑ 初搭建了赛场,到现在已经第五个季度︽了,花在赛场上的费用,2016年大概花了3000万。


                西贝200家店,后厨有100个裁判,前厅有100个裁判,共200个裁判,厨师长的工资15万,店长的工资10万,算上工资就是更高的⊙费用。


                当你把这个费用作为投资,你就不会觉得高,因为在未来的几年、甚至十几年、甚至上百年,能够为你带来▲更大的回报。


                2、西贝大学,新人培训


                2015年8月份成立西贝大学,西贝大学有一个非①常重要的责任,就是新人培训


                每一个进店一到两周的新ぷ员工,必定到西贝大学为◣期四天的培训。四天很难培训一个新人,所以这四天我们做的是什么?淘汰、筛选。


                西贝会淘汰掉至少15%到20%的新员工,在门店的两周已经淘汰掉一批了,在西↓贝大学还会再淘汰15%到20%


                我们定下来5个针对新人训练的∩标准,其实也就是淘汰的标准。如果Ψ你不够勤快、不够认真、不够踏实、不够干净、不够喜悦,你就没有办法加入西贝。


                2016年西贝轮训了1万名西贝员工,包括西№贝的老人甚至每个厨师,都会进入西贝大学一年轮训一次。



                西贝对食品安全有一个独特的理念:100-1=0。


                就像足球比赛,前锋100次机会,抓〖住了一次,可能成为英雄。但是守门员你守住了99个必进◣的球,最后一球没守住,这场比赛就有可能因为你¤的行为而导致最终◇的失败。


                所以对于食品安全来说,西贝一直认为,要给食品安全打一个分数,满分是0分,最高分就是0分,做到好、做到没有任何事件发生,你只能得0分。


                但是只要有隐患、只要有☆问题、只要有⌒事故发生,那就是负分。所以我们传达一个理念,以防为主,构建食品安全的屏障。


                其实是从ω员工的思想上面、管理层的思想上面,来Ψ 给员工套一个紧箍咒


                菜品的制作〗你可以天马行空,但是食品安全必须要有规范,而且必须要执行,这是红线、这是高压线。


                所以对于新加入的或者是筛选员工的时候,我ω 们首先要去看人,要让员¤工理解,有赛场,做不好你就会被淘汰掉。


                最后3%的门店ξ店长、服务经理、厨师将会淘汰,降职,离开他的门店,离开他的管理岗位。


                有了思维上的∞紧箍咒,接下来看一下在行◥动上怎么给员工进行培训?


                食品安全和每一个员工ㄨ都有关系,一万个员工对食品安全认知非常有挑战。尤其对底层的员工来说,学历不高能力有限。


                只能是花时间来培训,但是怎么培训?一定要用那些接地气,寓教于学的方法培训。


                西贝以网络视频教学的方法给员工进行培训,主要有两类视频:一类是」常识警示介绍,一类在上面找问题。


                这样日积月累积累很多东西,同时让经验≡不足、能力不高的员工的学习方法变得相对简单容易。


                在套上紧箍咒的时候,还给了你一根比较好使的金箍棒:配PPT给员工进行培训,再进行考核。


                3、红冰箱法,发现问题


                航空业上有》一个叫“海恩法则”:每一起严重的航空事故背后,必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以□及1000起事故隐患¤。


                我觉得和我们的食品安全非常像,每一个食←品安全的重大事故,背后一定也是无数个轻微的事故,以及碰巧没有发生的先兆,还有一些隐患点,一定会有这么多。


                如果你╳不把这些排除掉,在日常当中、在每一餐当中、在每一ζ个细节当中,不把这些排除掉,其实管理食品安全是一句空话。


                所以我们觉得事故ω的发生是量的累积,从量变到质变。而且再好的技♂术、再完美的规章制度,在实际操作层面也无法取代人自身的素质和责任心。


                每一位到西贝用过餐的伙伴,仔细观察会看到在★西贝相对比较显眼的地方有一个红冰箱。



                这个红冰箱写着是“消灭不良』品,道道都好吃”。西贝有一个考核标准,退菜率必须要在1%以内,100道菜只能退1道。


                红冰箱还有更重要的一层含义,就是红冰箱的工作法:问题导向没有问题就是最大的问题,问题即机会。


                找到了问题,还会有∑一个和红冰箱相结合的红冰箱A4报告


                这个A4报告也就是从暴露问题,再明确这个问题,以及设定目标,到最后真因是什么,其实真因出来的时候,你的行动方案就出来了,以及你的后续步骤是什么样的。


                因此对于食品安全≡来说,西贝用红冰箱工作法来暴露出在工作当中食品安全的问题。


                我们会找到这个问题背后的原因是什么,原料出了问题,那是为什么,是因为接货的时候员工没有●经过培训?还是因为在餐厅检查的时候厨师长没有仔细做检╲查?


                背后一定有原因,但是如果你只是暴露了问题,而没有找到背后的原因,这个行动只是短期的或者是不能解决问题的行〓动。


                所以当你找≡到了争议以后,你要去改善,而且这个改善其实又是一个循环,又会恢复到暴露问题、寻找真因、再去改善,只有达到这个工作方法才能达到培养人ξ 的目的


                在只有40家店的时候,也就是2012年的10月份,西贝和最好的食卐品安全服务企业签订了昂贵合约。


                红冰箱法是贾总带我们到丰田公司考察,每条生产线有一个红色的灯,当生产线上发现有次品或问题就会拉这个灯,生产线※就会停下来,为什么要停下来?


                因为要找到这个生产线上导致原件产生问题背后的原因,改善以后才会再投入生产,而且在生产线旁边有一个红色的盒子。


                我们也是学习了丰田的工作法,演化成西贝的工作法,暴露问题找到解决方法。


                西贝200家店,有1万条顾客点评,每一条点评我们是通过人工检索来评定好在哪里、差在哪里,到底是哪道菜的问题。


                比如说是羊肉串的问题,顾客投诉是冷了还是口味原因,全都会罗列出来。


                每一周我们基本上在大众点评上会搜到2起头发的投诉,非常精确。


                西贝有一个≡对会员推送的平台,只要你是会员,吃完饭马上收到信息进行评价,评价完以后还会返5到10元的餐券。



                每一周在这个平台上面,会有9起顾客反馈头发的问题,从2到9涨了4.5倍。


                红冰箱工作法还有一个原▽则,就是不能惩罚暴露问题的门店和员工,鼓励主▲动暴露问题。所以总部才能够收集到这些信息,这个数字是多少?90起


                从2到9到90,差距还是非常大。所以千万千万别小看在大众点评只有2起头发ζ 或者说只有1起食品安全㊣的事故,但是在门店现场、在每个顾客用餐的过程当中,可能会有几十倍甚至上百倍的隐患存在。


                如同多米诺骨牌,最小的1.5毫米高、1毫米宽,最大的1米高、45公斤重。只有13块,最小的还是推倒了1米高、45公斤重的多米诺骨牌,所以说再小的隐患○能够把帝国大←厦推倒。

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