台湾资深产业记者林宏文、刘祥亚深入观察和研究三星多年，写成了这一部三星的成长史《三星的逻辑：只有第一才能生●存》，我们可以从中读到三星令人佩服的地方在于立志做到第一的必胜决心，同时我们也可以领略到李健熙的独特管理经营之道。我们都在向竞争对手学习，可是我们有三星这样明确的向对手学习的变革之举吗？三』星向索尼和松下学习开发新技术和新经营模式『；向玫琳凯学习最新的物ζ流管理；向美国西屋电气公司学习库存管理；从本田、施乐和NCR引进采购和调配√技巧……这些都是需要我们国内企业认真思考的。每个〖企业经营者都要问一句自己，为什么三星㊣　行，而我们不行？

李健熙说：“什么是一流的企业？一流的企业就是要生产出最好、最便宜的产︽品。现在，所有的先进国家已经开始向多品种、少量、多样化和高性能等方ζ　面发展，但我们呢？这么庞大的企业至今却只停留在数量的管理水↓准上……”

在李健熙结束新经营会议之后，三星集团便开始刮起仿效竞争对手优势的狂∏风。在美国之时，李健熙便任命李洙彬为三星生命会长，当时，李健熙Ψ对他说：“你要明白，保险推销员就是保险业¤的全部。”听了这句话，李洙彬很不○服气，觉得你这位三星太子爷对保险业才了解多①少啊？然而，当他真正开始经营三星生命之后，才渐渐对这句话有更①深刻的体会。

其实，李健熙之所以◤对这些事情有着非常明确的观点，都得益于他经常使用的一个概念——“事业”，即指每项【事业的独特本质。在他看来，在☉明确定位每项产业的特征之后，要集中经营的核心便需要统合事业。因此，他认为汽车业的核心就是电气和电子，这与大部分人认为引擎和设计是核心的看法并不相同。不过，他还是依旧坚持自己的看法。

在他看来，汽车中电气和电子零件的比重只「有25%~30%，担心以后会有50%的零件被电气公司的电子零件代替。

日本丰田、日产和本田等汽车制造商，他※们每年都要选拔出三百至五百名电∴气和电子技术人才进行培训。其中的微波炉业同样如此，在铁板、玻璃和磁电管的三个组成部分之中，最重要的当然是磁电管了。李健熙在认定这些观点之后№，觉得如果不研究磁电管，而只研究玻璃和铁▆皮，那就与本业的根本概念不符。而且，在他看来，三星要学习的应该是业界中首屈一指的公司，也就是掌握各领域关键技术的公司。在新经营长征后，李健熙还亲自和管理层卐探讨值得三星借鉴的对手。

变革一：学习开发新技术和新经营模式

索尼和松下都是国际╲化的大企业，虽然三星急∩起直追，颇有超过索尼和松下之势，但在当时这两家家电公①司可要比三星强大很多倍。

井深大和盛田昭∑　夫两人于1946年在东京建立东京通信工业公司，也就是索尼公司的前身。1960年，索尼推出世界上第一台电晶体电视；20世纪80年代，又以随身听等音响设备引领世界市场的流行风潮：其后又以VAIO笔记本电ω　脑和“P1ayStation 2”（简称PS2）游戏机☆席卷世界。当年索尼就是通过开发新技术成就自己的霸主地位。所以索卐尼的经营哲学就是“为达到最高点，就必须最早下手”。

松下电气◆是日本首屈一指的家电企业之一，也是国际化的大企业。数年前，《》在评论表现杰出的最高经营者ζ时，松下创始人松下幸之助即名列榜首。松下公司◎的经营特点就是“无论经营〖如何困难都不会解雇员工”（不过在松下会长去世之后，此项规〗定就被取消）和“透明化”的经营模式，员工和经营状况全都公开，以确保没有误解。

变革二：学习最新的营销技︾术

对于三星集团︻来说，他们在营销上借鉴的对象一直ω　都是微软和著名化妆品公司海♂伦?柯迪斯（Helenecurtis）和美国服装专卖店网站THE LIMITED。

1963年的时候，二十七岁的莱斯利?维柯斯特向家人借了5000美元在◥哥伦比亚城开一家小店。后来在他的精心经营下迅速卐成长为美国最大的时装※销售连锁网络。其主要原因就是长期以标准化、单纯化和差别々化，作为其行动原则的组织管理方式。

另外，THE LIMITED还开发了一个完整的管理○系统，从产品的测试系统到产品所有的企划方向、运送时间的节约，到有效的物流系统等都有完善的规划，而且这些流程与销售几乎同步进行。而且，公司还可以让第一次光临店面的顾客把自己喜◤欢的颜色、款式等都输入【到计算机里面，在第二次光顾的时候，就可以得到如同专门为自己量身打造的服务。为了给顾客提♀供更好的服务，THE LIMITED公司还向全国的连锁店提供经营手册，从此造就了世界上最大的服装零售店集团。

变革三：学习最新△的物流管理

在物流◣方面，三星」参考的是玫琳凯（Marykay）和HS公司的经营模式。玫琳凯在美国化妆ㄨ品市场上首屈一指，就连我◤们所熟悉的雅芳和Truwellness公司这样的美国化妆品巨头都无法超越。从1963年只有九名美容◤顾问的小公司创立至今，已成为拥有数十↓万名独立美容顾问的大企业。公司的经营方式是以直销为主，不过业绩远远超过业界的同行。HS公司则←是美国著名的服装和皮鞋品牌生产商。这样的成就，顺畅▆的物流管理功不可没。

变革四：绝对要学习库存管理

在库存管理方面，三星集团主要模仿和学习的对象是西屋电气公司。美国西屋公司是◣生产发电设备和冰箱等家电的国际化【公司，也是供电技术方面的革△新专家。自从1986年乔治?西屋在匹兹堡创立这家公司。西屋→公司为提高库存管理的效率，在全公司推行企业资源计划模式（ERP）。在20世纪70年代的时ㄨ候，西屋︻公司的各个部门都各自为政，从而造成各种零件进出货情况非常混乱、损失也逐步增加的局面。为此，公共系统事业部的托马斯经理为提高生产效率，成立了生产委↓员会。

委员会由质量□　管理、价值工程和计算机辅助信息系统等十二个分委员会□　构成。委员会提出生产状况的相关报告来促进公司发展。其调查结果显△示，为保证西屋√公司的生产、质量等管理能力的迅▽速提升，应该实现◆实时通讯。因此，全体员工都配备个人电脑，确保每个人都可以发送『电子邮件。即使下班后也由◎专人在家与办公室的信息系统保持信息交流。

此外，西屋公司无论是库存管理●还是系统之间的协调都达到世界一流水平。为确保所有的系统成为一个有机体般的整体运作，公司◥投资约700万美元进行系统设置。20世纪90年代初期，初次导入ERP系统，统一¤六家事业单位的财务、采购、质量管理和库存管理的模式。不过，当时的三星集团对于ERP概念多少还有些生疏，直到2003年时才进入实践阶段。

变革五：学习新的生产作业管理方式

在■生产作业管理方面，三星集团一直致力学习和模仿的对卐象则是惠普（HP）和菲利浦?莫里斯（Phillip Morris）。

惠∮普是比尔?休利特和戴维?帕卡德1939年在美国硅谷创立的公司。在激光和喷墨打印机等方面都名列世界首位。它之所以能从一个小公司达到巅峰，最▂重要的原因就是他们领先业界的生产作业管理技术，称为“产品数据管理系统”（Product Data Managernent，简称为PDM）。其主要作用就是对新产品开发和已ㄨ有产品更◥新，及公司组织内部信息进行流动性追踪管理。

对于PDM系统来说，首先是从零件信息开始▓，然后则是产品构】成文件、计算机辅助设计文件和决策情况等与产品生产相关的所有信息；最后则是对管理这些信♂息的步骤进行监控。此外，PDM还是保证产品信息安全的储存场所∩，在产品开发过程中的▼各种情况进行记录和追踪。至今，PDM系统还在不断演化发◥展之中。虽然当时的三星集团尚未导入PDM系统，不过公司已经把惠普当成借鉴的对象。

变革六：不断投入新产品≡的开发

对于整个三星集◥团来说，他们在新产品开发方面一直都是以摩托罗拉（Motorola）、索尼、3M等大公司为主要榜样的。

1971年，摩托罗拉宣布将要生⊙产人类历史上的第一支手机。两年后←的一天，手机的概念产㊣品问世了。前GE董事长杰克?韦尔奇提倡♀的六个西格玛管理方法，就是摩托罗拉用五年时间研究出来的成果。这个管理〗方法的主要内容是，产品不良率要保持在◣百万分之三到百万分之四以下】。直到1987年，这种管理模式才在摩托罗拉内部全面推广。

其实，这种管理方〒法源自摩托罗拉董事长罗伯特?高尔文在日本考察的时候，发现日本公司的质量标准比摩托罗拉高№出很多，这带给他很大的冲击，于是便下︻定决心要以十倍的水平为目标来追赶日本公司。在回到公司之后＠ ，他开始着手研究如何改善所有部门的浪费问题↓。后来调查发现，经过回╳修的产品即使已修理好故障的部分，其他部分依旧存在着故障的隐忧。于是，便提出降低摩托罗拉产品不良率的建议，为确保产品质量，必须在生产过程中避免出现回■修的情况。

所以公司的麦克√?哈里主持进行六个西格玛的战略实施和导入过程◆◆，并开发具体的实施方法。在1987年的时候，摩托罗拉公司顺利导入六个西格玛方法，致使当年的销售额就增加了23%～45%的利润。后来，这种方法帮助摩托罗拉取得了惊人的成绩，而这六个西格玛方法也开始向●美国其他公司推广。

接着，美国的GE、IBM以及日本索尼等各大公司也都开始实施这一︻战略。现在控制产品不良率已经成为各大公司经营的重要措施。

三星集团向摩托罗拉学习开发新产品的秘诀是“开放政策”。即指公司╳上下级、同事之间任何时候都可以随心所欲地提出〇意见，保持畅通ξ的交流。公司的■每个人都可以参与讨论公司的业务，从而提高和发现自己的能力。而且，三星公司员工每年都要像摩托罗拉一样在公司内部实施培训体系，设立公司内部学院，进行教育课程的开发和实施。

3M公司是以开发矿冶和制造砂纸起家的。公司的销售市场遍及全球六十多个国家。在2000年的时候，其销售额达到160亿美元，拥有七▃万五千多名员工。3M公司的独特经营哲学便是开发新产品。威廉?麦克耐特1930年进入3M公司，1949年已成≡为公司最高的经营者。在执掌经营权的时候，他创造的3M经营哲学就是在新技术方面勇往直前，新技▓术即是公司成长的动力。而且，他从来都不会指责员工的失误，而是积极地鼓励他们提高自己的创造性。

三星集团也同样保持这样的▲态度，鼓励员工们积极♂尝试，而不用担心失败的责任。虽然这种方法3M公司早在五十年前就开始实施，不过三星集团在学习应用这项方法上，也同样获得很大的成效。

变革七：引进采购和调配技巧

三星集团在采购和调配方面订↘立的学习对象是本田、施乐和NCR（National Cash Register Company）公司（NCR是最早生产收银机的公司，在1984年由创立者约翰?彼得森创▂立）。现在的NCR公司与每个人的生活都密切相关，例如，在各家商场和超市中使用可●以辨认条形码的系统就是NCR最早开始生㊣产的。

在数据库存系统、IT解决方案和▓咨询服务方面，NCR也都独树一帜。而且，NCR公司也是最＠早的网络系统、商用平行系统的开发者，像现在银行员工使用的终端系统就是源于此。数百家分店和总店之间的信息只要一次输入就可以全体共享，这就是NCR开发的网络系统。2001年，NCR公司在全球的一←百三十多个国家拥有一千一百多个分公司，拥有员工大约三万多人，总资产48亿美元，销售额为59亿美元。

变革八：导入项目销︼售管理的概念

在销售管理方面，三星公＠ 司一直学习和模仿的对象主要是IBM和宝洁（P&G）公司。宝洁公司是生产潘婷、沙宣洗发水以及婴幼儿用品、女性卫生用品↑和纸类产品等闻名全球的日用品公司。宝洁公司的销售管理制度主要特色为“品牌经理”。

所〓谓品牌经理是指像潘婷、沙∑宣等负责品牌经营的人。品牌经理的主要工作就是负责对产品相关的概念开发、广告、消费者推广活动、大型活动、定价和销售场所等企划活动，掌管产品的利润和亏损。宝洁公司的这种制度，使得♂项目的销售人员对自己所负责的品牌拥有最大的权□限和责任，从而增加公司的利润。

变革九：夕◢阳产业该坚持的理念

对于三星集团来说，旗下的三星第一毛织最主要的模仿和学习对象就是日本纤维部门的东丽公司（Torav）。

自从1926年东丽公司设☆立后，它很快就成为日本最大的生产尼龙、涤纶、合成树脂、胶片和化学品的综合性公司。东丽公司的化纤也一度↑出现亏损，化纤也逐渐成为人们所称的夕阳产业。面对士气低落和〇企业亏损，前田胜之助社长在1987年时，称东丽公司为患有“糖尿病（大企业病）和急性肺炎（亏损）等成人病”，并无数次鼓励公司的全体员工：“只要人还穿衣服，人们轻视的夕阳产业就〓绝对不会消失！”也正由于№前田社长的这个观念，拯救了整个东丽集团。现在这家公司在全球数♂十个国家都拥有工厂和销售公司，仍然是一家全球性的大型企业集团。

就这样，三星公司按照各个部门的特殊属性安排相应的借鉴、模仿对象，并对这些公司开始详尽地调查研究，甚至将美国和日本两者的技术进行比较，从而发现美国主要是在⊙核心技术方面领先，而日本则∏是在实用技术上领先。

当时美国每年在核心技术转让方面▲的收入约200亿美元左右，而日本实用技术当时的年收入约在1000亿美元左右。所以，李健熙在选择仿效对象时，特别选定日本和美国在国际市场上领先的公司。当三星各个部门要学习的对象都确定下来之后』，三星便展开大规模的借鉴行动。

本文摘自《三星的逻辑：只有第一才能生存》（东方出版社）

关于《三星的逻辑：只有第一才能生存》：这本书是一本曾为三星代工亲密合作的，而后又被三星无情抛弃、残酷打压的∑18个仇家联合推荐的书。

本书的两位作▓者林宏文、刘祥亚是台湾资深产业记者，深入观察和研究三星多年，写成了这一部三星的成长史。三星令人佩服的地方在于立志做到第一的必胜决心。用十年磨一√剑的精神，达到世∮界第一的目标。勇于投资技术和人才，成就了今天㊣　的三星。本书揭露了三星的成功密码，从企业精神、人才、技术、策略等各个角度切入，师夷之长，以三星为可敬的对手，实现自我ξ　提升。目前“三星学”正当红，全球各界争先深入探讨三星成功方程式与关键因素。向三星学↓习取经，中国绝〓对不可缺席。

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